赢的意思和含义是什么写一篇周记？赢每个字的意思！

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0 前言

生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力。

具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？

• 家庭是港湾，是爱的栖息地，是失败和受伤后还能有收留的场所。但企业不是，失败了团队就解散了。而只有成功企业的员工，在市场上才有更多就业和创业机会。
• 但这不是说团队就不能有爱有感情，做为球队教练和团队领导是一样的，还是要营造积极的团队氛围，才能取得比赛的胜利。
• 那做企业就是要优胜劣汰，把合适的人放在合适的岗位上，在竞争和发展的不同阶段，就是要调整战略方向和组织架构。阿里每次重大战略调整都伴随着组织架构的改变。

谈到赢的时候，人是决定一切的因素。

• 作者提到的一些成功高管，说他们是创新，睿智，坚忍的典范。必须注意到创新是排在第一位的，包含了不受条条框框束缚，有冒险精神这样的品质。睿智和坚忍也是必须的，但排在后面。
• 但我认为战略是第一位的，方向不对一切努力都是白费。当然你可以说战略也是人定的，那确实也没法辩驳，一切都是人。
• 作者还说任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，这个得看公司的阶段和规模，小的创业公司人的事情应该是CEO亲自负责，把每个方向的领头人找到，组成最佳团队，擒贼先擒王。

我发现自己的经营方式有一套最基本的原则，这四条原则分别是：

• 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；
• 在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；
• 发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；
• 让每个人都得到发言权和尊严。

第1章 使命和价值观

使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。

• 依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢？有效的使命既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分。
• GE的使命和目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置。 确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
• 价值观乃是人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
• 与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。而且价值观的形成应该是个反复实践的过程。 要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。

现在反思GE的使命，很多人批评过于短视，只注重短期利益，特别是以提高股东利益为核心，不愿意做中期投入，波音就是个典型的例子，利润大量用于回购股票，不投资研发新机型，面临企业竞争力的丧失。而亚马逊恰恰相反，坚持前10年不盈利，投资未来，做了一个长期主义者的胜利。

第2章坦诚

我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。

• 我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。过去一年内，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈谈话？这些谈话的目的是让你弄清楚，自己还需要作哪些改进，自己处于公司的什么位置上。
• 缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
• 我理解这里坦诚并不是什么事情都要在公开场合说，比如说批评下属。

如何在组织里推动坦诚的精神？

• 人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。这实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。
• 公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
• 要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
• 我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能弘扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：“杰西，好样的。多么了不起的一件事情，这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源，争取更好的业绩呢？”“以你现在的出色团队的实力，再收购 10 项业务应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。

第3章 考评

如何看待区别考评制度？

• 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。我是一个区别考评制度的狂热支持者。
• 所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
• 区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。大体来说，这个制度把公司分为两个部分 —— 软件和硬件。软件很简单，就是指你的员工。硬件就是各种具体业务。
• 对业务要看是否达到业内前列水平，对人要采用721优胜劣汰的措施。对顶尖20%的人要给予大量褒奖，中间70%的人要培训教育，设定目标，积极反馈。末尾10%要淘汰。

我认可优胜劣汰的机制，但在实际执行过程中常常有问题，比如要在高级别的管理者也要淘汰10%，这样其实好不容易培养起来的高阶人才也要离开，感觉是组织的损失。这样大家有不合适的也会等到年底再优化，免得到时候又要背指标，结果就是大家轮流抗C，要不就是低阶的被淘汰。

第4章 发言权和尊严

前纽约市市长鲁迪 · 朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什么。” 我的这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。

• 公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑 —— 而且什么钱也不用花。
• 当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。

第5章 领导力

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。领导者应该做些什么

• 1 ．坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
• 2 ．让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。（碎碎念，奖赏
• 3 ．深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
• 4 ．以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
• 5 ．有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
• 6 ．以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
• 每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果 …… 会出现什么情况呢？”“为什么我们不 …… 呢？”“怎么样才能 ……”然而，只会提问还是远远不够的。你必须保证自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。
• 7 ．勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
• 8 ．学会庆祝。

第6章 招聘

要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。

• 在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。
• 第一种考验 —— 正直。 第二种考验 —— 智慧。 第三种考验 —— 成熟。
• 我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和 1P ）计划”。
• 第一个“E”是积极向上的活力（ Energy ）它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。 第二个“E”是指激励别人的能力（ Energize ）激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。 第三个“E”是决断力（ Edge ），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。 第四个“E”就是执行力（ Execute ） —— 落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。 如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（ Passion ）。所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。 不具备“4E”品质和激情的人也能够在事业中获得成功，但大多数是发明家或创业家，表演的往往是独舞。但是在一个组织中，那些缺少“4E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。
• 有时候，你还需要招聘高层领导者 —— 将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有 4 个特征需要考虑到，它们也都是非常关键的因素。
• 第一个特征是真诚。 第二个特征是对变化来临的敏感性。 第三个特征是爱才，是一种强烈的倾向 —— 领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。 第四个特征是坚韧的弹性。
• 如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。

第7章 人员管理

人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下 6 种基本实践。没有人能够独自完成这些行动 —— 完全不能 —— 所以，我将把它们描述成整个公司需要采取的行为准则。要想把人员管理好，公司应当：

• 1 ．把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
• 2 ．采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。就像《萨班斯 – 奥克斯利法案》要求的那样。
• 一个好的评价体系应该简单明了，给员工的反馈包括哪些地方做的好，哪些地方需要提高。评价的标准要一致，量化的内容是多大程度上达到了目标，定性的内容则是表现出了什么样的行为规范。每年至少两次正式面对面的会谈，非正式的评价要随时进行。最后除了跟员工谈职业规划，也要能培养自己的板凳队员。
• 3 ．创立有效的激励机制 —— 通过金钱、认同和培训机会来激励和留住员工。
• 激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果可能的话，公司的内部培训应该请自己的高层经理人来主持，他们不但要以教师的身份为大家服务，而且还可以担任角色扮演者。内部资源较少的公司则可以让员工参加公司外的培训课程。在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。
• 4 ．积极对待与周围群体的关系 —— 包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
• 要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。这也就要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制订长远的职业发展规划。
• 5 ．与惰性抗争，不要忽略中间 70 ％的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
• 优秀的公司能够解决这个难题。实际上，它们会明确要求自己的经理人把至少 50 ％的人员管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和锻炼。除此以外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不忘记中间的 70 ％。中间的 70 ％关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
• 6 ．尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
• 你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为 10 个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加 30 ％～ 50 ％。

第8章 分手

对于解雇员工，我们的目标是把痛苦和伤害降低到最小的程度。但事先要申明一点，并非所有的解雇都是天然平等的。

• 第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇 —— 包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。
• 处理这样的情况不用费脑子，在作出解雇决定之前，你不必有片刻的犹豫，或者为它感到烦恼，做就是了。当然，你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。
• 第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
• 公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。你的工作就是尽可能多地搜集这些信息，然后尽可能清晰和及时地传达给自己的员工。
• 第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。
• 在很多时候，解雇那些业绩不佳的人并不是那么黑白分明。关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，有许多界限不那么分明的地方。由于这个原因，经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误 —— 行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。 那么怎样才能使这件事处理得当呢？第一，不要制造大的意外（依赖严格的业绩评价体系）。第二，将羞辱感减到最小（帮助他重新树立信心）。

第9章 变革

变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。大多数人厌恶变革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。如果你对变革的建议得不到响应，要么接受现实要么离开。如果你有一定权利推动变革且有少部分人支持你，那可以遵循下面4个准则：

• 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
• 变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头，危险或许并不真实 …… 或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案 —— 尽管如此，你却不得不有所反应。在这样的情况下，你最需要获得的武器，便是证明变革必要性的大量数据，以及与其他人的充分交流。
• 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
• 在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的 10 ％。他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革，或者要求领导变革。他们总是充满好奇心，喜欢向前看。他们提出大量的问题，张口就说：“为什么我们不 …… ？”
• 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
• 许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格作出了让步。不要这样！
• 利用意外的机会。

第10章 危机管理

对领导们来说，危机常常是自己职场生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。最主要的一点是，解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机，你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时，你必须在一个封闭的环境中来完成这些工作，并且在外面装出若无其事的样子。在处理危机的时候，我建议你考虑一下“五种假设”。

• 第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
• 第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
• 第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
• 第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
• 危机呼唤变革。有时候，对工作流程进行适当的改进就足够了，但这经常都不足以解决根本问题。这也是因为，对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言，公司里需要有人来对所发生的事故承担责任，受到处理。这样的处理说起来是可怕的，但是如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。
• 第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。

预防危机有三种主要的方法，大多数公司在前两种方法上面处理得不错。

• 第一种是严格控制 —— 主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。
• 第二种方法是采用良好的内部管理流程，比如，严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。对于公司的行为准则、规定和监督办法，进行再多的培训都可以。
• 第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。

（待续）