信息来源:readthegeneralist ,作者:Mario Gabriele
该公司已花费数十亿美元试图将自己转变为一家科技公司,探索借贷、储蓄、投资以及其它科技金融业务。这一举措显示了从内部进行创新的机会和挑战。
如果你只有几分钟的时间,以下是投资者、运营者和创始人应该了解的高盛这在进行中的科技工作。
- 一个关键的时刻。高盛在科技方面的投资面临着越来越大的压力。该公司的市价与账面价值之比落后于摩根士丹利等竞争对手。一些人认为,高盛在科技方面的大量投资拖累了其股价。
- 金融危机的影响。高盛在消费科技方面的努力的根源可以追溯到2008年的金融危机。为了生存,该公司将自己从一家投资银行变成了一家银行控股公司。尽管这一转变带来了新的责任,但它也为不同的产品打开了大门。
- 消费者的成本。其高层提供的数字表明,高盛已经成功地建立了一个有意义的消费者业务。它拥有1400万用户,拥有1100亿美元的存款,与一系列的产品进行互动。这种增长是有代价的。
- 成为一个平台。高盛最有前途的科技计划是将公司作为一个平台,供其他人使用。它的交易银行(TxB)服务似乎正以这种方式迅速发展。
- 文化变革的挑战。作为一个技术建设者的成功需要高盛改变其文化。尽管它在吸引工程人才方面取得了进展,但它仍有一段路要走。
银行是商业世界的乌龟。经历了战争与和平、贫穷与繁荣、停滞与创新,金融机构得以生存。当然,不是所有的,只有少数幸运的、坚韧的人存活了下来。但是,那些活下来的机构可以活到很久。想想 Banca Monte Dei Paschi di Siena,它成立于 1472 年,如果 20 岁的列奥纳多·达·芬奇在佛罗伦萨以南 50 英里处发现这家银行,他就可以及时向其寻求服务。尽管已有 500 多年的历史,但“BMPS”仍然拥有近 400 万客户和数十亿欧元的收入。
按照这些标准,高盛只是一个刚出道的少年。这家由前经营者马库斯-高盛于1869年创立的同名银行已经发展成为世界上最强大的银行之一。按管理的资产计算,其1.2万亿美元足以在美国排名第五,仅次于摩根大通、美国银行、花旗集团和富国银行。其2021年的净收入总额为593.4亿美元。
然而,自然界倾向于腐朽。尽管高盛看起来很健康,但它不能指望不费吹灰之力就能保持健康。正如杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)在其最后一封年度信件中写道:“避免死亡是一件你必须努力的事情。”
值得称赞的是,高盛比许多同行更早认识到自己的死亡。2014年,这家位于曼哈顿的公司开始大力投资于科技,因为它已经注意到其破坏性的力量。在此后的几年里,它已经建立了一套消费者和企业技术产品,涵盖储蓄、贷款、信贷和投资银行。在这个过程中,它与苹果和Stripe等现代开拓者结盟。
乍一看,这些举措似乎令人印象深刻,这是一个积极势头的标志,是运动中的复兴。然而,如果仔细观察,就会发现一个更谨慎的评价。虽然高盛已经成功地推出了金融科技产品,但目前还不清楚它们是否回报了公司的努力和投资。其结果是一个传奇的机构似乎在其过去和未来之间停滞不前,压力不断上升。据估计,高盛在其消费者银行业务方面花费了50亿美元,许多人认为这笔费用已经拖累了其股价。由于今年的收益可能会下降35%,这种挥霍行为正受到抨击。
在今天的文章中,我们将讨论:
- 催化剂。是什么推动高盛拥抱科技,特别是面向消费者的产品?答案涉及金融危机、占领华尔街运动和金融科技的出现。
- 高盛的技术努力。在其数字产品中,该银行最著名的是其高收益储蓄账户。事实证明,高盛已经建立了许多其他产品,包括面向企业的产品。
- 投资的回报。高盛的科技举措是否产生了预期的效果?在失望中,也有希望的迹象。
- 下一步是什么?如果高盛要成功转型为一家科技企业,它将需要对其产品套件进行调整。这可能需要缩减现有的工作并改变其文化。
催化剂
高盛是一家不太可能的消费金融科技公司。事实上,如果你在2000年问一个合伙人,该公司是否会在15年后向美国中产阶级提供个人贷款,他们可能会当面嘲笑你,并加上一句骂人的话。这种嘲笑并不是因为对高盛创新能力的不确定性而产生的。该公司的大部分历史都是以发明为标志的,有进取心的经理们不断推出新的服务。
不,分歧会来自于目标客户。自成立以来,高盛已经上升为可以说是世界上最负盛名的投资银行。它为工业界的巨头和他们经营的企业服务。很少有名字能得到如此多的尊重,也很少有名字能传达出如此大的权力。如此精英、如此富有传奇色彩的商店会同意向爱荷华州的保险代理人或明尼苏达州的店主提供5,000美元的信贷,这种想法听起来很荒谬。因为在大家印象中高盛应该是在亿万富翁的世界中运作。
时间有办法让荒唐的事情看起来合理。一系列的全球和行业变化迫使高盛改变了方向,因此到2015年,它所采取的行动正是在其早期会引起人们嘲笑的行动。它的演变主要归功于三个催化剂:全球金融危机、不断变化的行业和过时的品牌。
金融危机
高盛在2008年的全球金融危机中,比大多数人的情况要好。它的生存和相对健康归功于其科技能力和管理适应性。
与大多数公司不同,高盛在2008年进入了抵押贷款市场的净空头。它认为,抵押贷款支持的证券的价值比建议的要低得多,并希望从其最终的下跌中获利。事实证明,该公司的这一评估是正确的,这一呼吁被证明是有利可图的,但并没有为它在华尔街赢得许多朋友。高盛减记这些投资给行业带来压力,并催化了其最终的内爆。2007年,该公司从空头中赚了40亿美元,2009年的回报更大。
高盛团队的精明解读,尤其是首席风险官克雷格-布罗德里克(Craig Broderick),推动了该公司的对冲,但科技也帮助了它。证券数据库,也就是众所周知的“SecDB”,是由该公司在20世纪90年代初创立的。多年来,该软件平台已经发展成为交易员和风险管理部门追踪和模拟细化头寸的强大方式。该公司的一位高级消息人士称,建造该平台的工程师是天才。另一位了解高盛这一时期历史的人士指出,高盛在从股灾中获利并渡过难关方面起到了关键作用。看到科技成为差异化的因素,很可能使高盛后来的努力更有底气。
重新分类为银行控股公司是更重要的长期转变。进入危机后,高盛是一家投资银行。它受益于较少的监管要求,允许它更积极地借款和投资。虽然这种模式帮助它和摩根士丹利等竞争对手繁荣了几十年,但在经济崩溃期间,它却暴露出脆弱性。随着对这种高风险风格的不信任,客户纷纷逃离,并带走了他们的资金。为了确保生存,摩根斯坦利和高盛都要求成为银行控股公司。
这代表了一种深刻的变化。其好处是显而易见和直接的。作为一家银行控股公司,高盛可以更灵活、更全面地利用美联储的贷款机制,使其有资本抵御风暴。另一个好处是,它激发了市场的信心。在宣布这一变化的三天后,高盛筹集了100亿美元的股权,其中50亿美元来自沃伦-巴菲特。
虽然看起来很有必要,但成为银行控股公司也有弊端。通过这样做,高盛同意接受更严格的监管,削弱了它过去可能承担的一些风险的能力。这也限制了该公司承担债务的能力,并需要更高的资本要求。
当时,该公司表示这一转变不会导致战略的改变。事后看来,显然是这样。由于没有能力像以前那样随时借贷(或者采取长期以来带来利润的大波动)高盛不得不改变其方法。从根本上说,它必须学会像摩根大通和美国银行等大型银行控股企业那样赚钱。这些公司用客户的存款来保证资金,而不是债务。
正如我们将看到的那样,高盛的大部分科技战略都是为了吸引消费者的兴趣和聚集他们的资本。
一个不断变化的行业
在危机过后,科技界开始调查金融领域并试图改变它。2009年,一家名为Simple的新银行开始运营,成为美国第一家这样做的银行。虽然当时与高盛的业务无关,但像Simple这样的产品的出现暗示了一种加速的趋势:软件正在吞噬世界,而银行业务也在菜单上。
高盛特别感兴趣的是,科技有能力解除守门人的关系。该公司的实力大部分依赖于其强大的关系。例如,当对冲基金经理想进行交易时,他们会打电话给高盛证券柜台的联系人并下订单。由于这些请求不需要经过公开的竞标过程,高盛能够确保健康的利润。
多交易商平台的出现挑战了这种地位。像TradeWeb和MarketAxess这样的平台允许客户将他们的交易浮出水面,开放给多家银行进行竞价。对客户来说,结果通常是一个更经济的选择,市场竞争使利润率下降。一个消息来源称,该行业的发展方向可能会导致交易收入下降到接近零。到2014年,高盛已经感受到这种变化的痛苦,证券交易收入比2009年下降了60%。
技术正在提高透明度和去中介化。如果高盛要在未来的几十年里生存和发展,它需要一个更加多样化、现代化的收入基础。
一个血淋淋的品牌
在其大部分历史中,高盛似乎一直遵循着这样的格言:受人尊敬比受人喜欢更好。它的精英声誉帮助它在金融业的镀金时代占据主导地位,即使它偶尔会让一些人感到不快。
从金融危机之后开始,成为受人欢迎的人对高盛似乎更加重要。在这一时期,银行的声誉急剧下降,高盛受到的影响尤其大。在2010年的一篇文章中,马特-泰比(Matt Taibbi)将该公司描述为“一只巨大的吸血乌贼包裹着人类的脸”,这个形容令人印象深刻。第二年,“占领华尔街”运动采用了这一描述,抗议者将一只纸糊的头足类动物推上了该银行的总部。2012年,《纽约时报》的一篇题为“我为什么要离开高盛”的专栏文章引起了另一次公关风暴,该文章详细描述了高盛的文化衰败,并在网上流传。
就像著名的Mitchell & Webb小品中的党卫军军官一样,无情的批评和乌贼的形象似乎促使高盛的合伙人问自己,“我们是坏人吗?"”
一位消息人士指出,需要将高盛人性化作为其消费者工作的一个潜在因素。与其说高盛是一家为超级富豪服务的陈旧的金融机构,不如说高盛可以把自己塑造成一家为普通人提供服务的技术领先型公司。随着银行从公众那里得到的尊重被削弱,被人喜欢可能感觉越来越重要。
拥抱科技
正如故事所言,正是在2014年的一次非现场会议上,高盛迈出了拥抱消费者银行业务的第一步。在经历了几年低迷的收入后,该公司试图重振自己。商业银行业务主管里奇-弗里德曼(Rich Friedman)建议该公司利用其银行控股公司的地位来创造新的消费金融产品。首席执行官Lloyd Blankfein对此很感兴趣。同年,“Mosaic项目”工作组成立,深度调查这一机会。
在此后的八年里,高盛已经从对科技的好奇变成了痴迷。虽然它在消费者方面的华丽举措引起了大众的最多关注,但它也投入了大量资源来加强其企业产品。在评估高盛推动科技发展的成功之前,我们必须首先概述其各类举措的范围。
Marcus
该公司的大部分消费者活动都是在“高盛Marcus”品牌下进行的。这个名字是对公司创始人Marcus Goldman的一种致敬。当被介绍给Lloyd Blankfein时,据说他说:“为什么我没有想到呢?” 今天,该部门将其产品分为四类。
- 贷款
- 储蓄
- 投资
- 信用卡
2016年,Marcus推出了其第一个产品:个人贷款。有信用卡债务的客户可以通过这种灵活、透明的服务进行再融资。有消息称,高盛在处理了LendingClub 2014年的首次公开募股后选择了该产品。尽管这些年对该公司的市值并不友好,但这家金融科技公司曾经是一个热门商品,估值接近90亿美元。在近距离看到该业务后,高盛的团队相信他们可以正面竞争。
并非所有人都认为这是正确的战略举措。一位消息人士说,在竞争已经形成之后,高盛进入市场已经晚了几年。此外,该公司选择的产品往往是一次性的互动,客户通过Marcus为信用卡债务再融资,然后离开。如果目标是创造一个有粘性的消费者业务,那么像信用卡这样的高频率产品会更明智。尽管如此,Marcus的贷款还是受到了消费者的欢迎,J.D. Power将其客户满意度排在第一位。
自推出以来,Marcus对其贷款产品进行了定制,针对特定的使用情况,包括房屋装修、搬迁、婚礼和旅游。高盛以22.4亿美元收购了GreenSky,从而加强了家庭装修类别。据其首席执行官称,这家位于亚特兰大的供应商是“最大的家庭装修消费贷款发放的金融技术平台”。这次收购使GreenSky的10,000家使用“先买后付 ”产品来简化销售的商户加入进来。Marcus还向其他商家示好,与亚马逊和沃尔玛合作,为电子商务卖家提供资金。
储蓄似乎是Marcus最成功的消费者产品。该子公司提供高收益的储蓄账户,每年的收益在1.90%至2.70%之间。一位消息人士解释说,用如此优惠的利率来吸引客户对高盛来说是有意义的。客户的存款对银行来说是一种廉价的资金来源,然后它可以将这些资金转贷到其他地方以创造收入。
一项收购提高了这一产品系列的管理资产。2015年,高盛收购了通用电气的在线存款平台,该平台拥有160亿美元的存款和14万名客户。几年后,高盛将其纳入Marcus。
2021年2月,高盛推出了Marcus投资。这个机器人顾问在ETF中管理客户的资金,自动进行再平衡。客户可以选择不同的风险阈值,并在三个主题中进行选择,包括一个专注于满足ESG标准的主题。
在与通用汽车(GM)的合作中,Marcus创建了一个信用卡系列。通用汽车奖励卡的客户在通用汽车公司购物可获得4倍积分,消费可获得7倍积分。他们可以将积累的积分兑换成通用汽车的车辆和服务。除了经典的奖励卡,Marcus还为企业和通用汽车“大家庭”中的人,包括员工和供应商提供了一个版本。
最后,Marcus提供金融知识的信息和工具。虽然不产生收入,但像Marcus Insights应用程序这样的产品旨在帮助客户跟踪他们的支出。高盛以1亿美元收购了Clarity Money,为这一产品奠定了基础。虽然目前与Marcus套件的其他部分隔离,但在高盛试图创造一个有凝聚力的消费者银行体验时,它可能是一个有用的拼图。
Apple Card
虽然高盛已经与几家科技巨头合作,包括亚马逊和Stripe,但其最热门的合作是与苹果。2019年,这对搭档发布了Apple Card,这是一款为iPhone设计的信贷产品。它不收取任何费用,支持多个持卡人。
该产品还获得了J.D. Power的奖项,在2021年的“中型信用卡领域”客户满意度中名列前茅。消费者是否真正喜欢这张卡是一个更复杂的问题。在其诞生初期,Apple Card被指控在提供信贷方面存在性别偏见,尽管纽约州金融服务部的彻底调查没有发现歧视的证据。上个月,高盛披露该银行的信用卡部门受到消费者金融保护局(CFPB)的调查,引起了人们对后果的担忧。CFPB正在调查高盛如何处理帐单问题、退款、向各局的信用报告和广告。
值得注意的是,Apple Card是由高盛而不是Marcus推出的。虽然高盛已经成功地将其他合作,如与通用汽车公司的合作,放在这个旗帜下,但苹果公司更愿意使用这个金融机构更容易识别的名称。
今年,高盛和苹果扩大了他们的合作关系,尽管可能没有金融机构所希望的那样深入。高盛将成为苹果即将推出的“先买后付”(BNPL)服务的贷款发放者,但关键是,这家设备制造商已经将承销责任内部化。随着苹果在提供金融服务方面越来越有信心,它可能会发现高盛不太有用。
Marquee
Marquee于2014年发布,建立在SecDB的基础上,该平台帮助高盛度过金融危机。它代表了该公司早期外部化的尝试之一,将其一些最好的技术向客户开放。该产品开放了对高盛的风险、数据和分析能力的访问,并可通过API进行配置。
Marquee的意义还在于,它是高盛对TradeWeb等多交易商平台出现的回应。客户可以通过该服务执行交易,把过去的电话变成了几次点击。尽管Marquee可能和TradeWeb这样的服务一样容易使用,但它并不向其他交易商开放客户交易,这意味着没有价格竞争。它代表了高盛客户关系的线性数字化,而不是模式上的根本改变。
尽管Marquee并不是最具革命性的平台,但它还是显示了高盛企业科技工作的发展。
交易银行业务
交易银行业务,或称“TxB”,是一项更加冒险的努力。传统上,这一领域一直由摩根大通、花旗集团和美国银行主导。 它们都帮助企业管理现金,在国际上传输资金,并降低风险。这种财务服务利润丰厚,交易银行业务的全球收入超过了1万亿美元。
为了与现有企业竞争,高盛已经转向了科技。TxB是一个自我服务的技术平台,可以处理管理流动性、支付、托管和其他银行服务需求。与Marquee一样,它也是支持API的。高盛通过与美国运通、Fiserve、Visa和Stripe等重量级公司合作,加强了该平台。该银行与其中最后一家公司的合作特别有趣。2020年,Stripe推出了其财务产品,由高盛提供资金存储和移动的动力。
自推出以来,TxB已经扩展到英国,高盛的名单上还有更多地域。部门负责人Hari Moorthy预计到2023年中期,该平台将达到36个国家。
金融云
Marco Argenti将于今年10月接任唯一的首席信息官。这位前亚马逊网络服务(AWS)副总裁自2019年以来一直在该公司任职。
Argenti的主要举措之一是高盛所说的“金融云”。该项目似乎与组织变革和科技创新一样重要。一位消息人士说,项目的细节很模糊,但让人联想到亚马逊的企业结构,即寻求将团队变成隐喻的API能够快速灵活地调用和被调用。
更具体地说,金融云的早期迭代专注于分析和数据流,由AWS提供支持。机构客户可以在这些信息的基础上创建应用程序和分析,以满足他们的需求。前首席信息官Marty Chavez据说是第一个将开发商作为客户优先考虑的领导人;金融云继续这一演变。
命运多舛
有许多方法可以衡量成功。一家公司可能会根据它所吸引的客户数量、它所产生的收入或它所节省的资金来判断一项举措。它可能会考虑更柔和的措施,如消费者情绪、战略协同效应或文化变革。但对于上市公司来说,尤其是像高盛这样的规模,最终有一个真正的记分牌:股票价格。
从这个角度来看,高盛的科技努力一直在努力突破。从市价与账面价值的角度来看,高盛落后于其竞争对手。摩根士丹利的市盈率为1.637,摩根大通为1.380。高盛只有1.083。这并不是一个人为的低点,该银行过去五年的平均值是1.100。
评论家们认为,高盛在科技方面的支出阻碍了其估值。瑞银的研究分析师布伦南-霍肯(Brennan Hawken)总结说:“如果他们不做这些投资,股价可能会更高。” 首席执行官大卫-所罗门(David Solomon)认为,市场对高盛在技术方面取得的成就“不屑一顾”,但“战略正在发挥作用”,最终将带来复利回报。
时间将证明情况是否如此。与此同时,我们可以从其他方面来判断高盛的表现。正如我们将看到的那样,该银行的科技战略既不像一些外部人士可能认为的那样毫无价值,也不像该公司希望你相信的那样毫无瑕疵。
有代价的增长
这里有一个数字应该让你印象深刻。Marcus有1400万客户。这个数字使该产品成为精英公司,超过了美国的新银行,如Chime(1300万)和Current(400万)。然而,它与Venmo(7000万)和Cash App(4400万)等以支付为重点的产品相差甚远。有趣的是,这些客户中有许多是通过Apple Card的配合而来。根据一份报告显示,在高盛积累的1400万客户中,苹果的合作关系贡献了“数百万”。
消费者存款总额超过1,100亿美元,这是一个相当大的数字。如果高盛的目标是建立一个稳定、廉价的资金来源,那么它似乎已经有了一个很好的开始。
这种增长的速度尤其令人印象深刻。Marcus成立还不到六年,但已经成为一个主流产品。这种突破性的轨迹甚至在Marcus的早期就很明显。该单位仅用了8个月就发放了10亿美元的贷款总额。相比之下,LendingClub和Prosper等由风险投资支持的公司分别需要五年多和八年多的时间。到2024年,高盛预计其消费者业务将产生40亿美元的收入。
在驾驶高盛这样规模的“船只”时取得这样的进展并非易事,这也说明了该公司的努力是认真的。然而,这种成功需要背景。一个消息来源指出,Marcus得到了10亿美元的种子资金。在此后的几年里,该公司被认为在这方面花费了50多亿美元,损失惨重。这个数字还不包括用于收购GreenSky的数十亿美元。预计亏损不会减缓,今年预计有12亿美元的赤字。
据一位消息人士称,这种挥霍的部分原因可能是高盛没有明显的消费者分销优势。当签约新客户时,它必须使用与其他公司相同的武器:在线广告、直接邮件和媒体广告。在一个拥挤的类别中,赢得一个新客户可以证明是昂贵的。正如所讨论的那样,值得注意的是,Marcus的大部分客户都是通过苹果公司来的,这是一个它不必建立的渠道。
最终,Marcus已经成为一个广泛使用的产品,但这是以一个陡峭的、不断增长的成本来实现的。
不连贯的消费者产品
尽管Marcus很有吸引力,但许多人还没有被这种努力所说服。虽然高盛在该部门的积极支出是这种怀疑的一部分,但另一个因素是该产品套件的不连贯性。前Marcus副总裁、《金融科技商业周刊》作者杰森-米库拉(Jason Mikula)说,“该业务部门已经走了很多不同的方向”。
另一个消息来源称这是一个关键的错误。看看高盛的消费者工作,你就能明白他们的观点。六年来,Marcus已经扩展到一系列令人困惑的产品中,这些产品往往似乎是针对不同的客户群的。例如,高收益储蓄账户吸引了富裕的消费者,而个人贷款则针对有债务的人。至于Marcus投资公司,这可能是一个对它说得越少越好的例子。Mikula将其描述为“非常不起眼”。
也许是因为这些不同的身份,高盛似乎一直在努力交叉销售其服务。尽管该公司没有分享精确的数字,但一位消息人士表示,这种活动并不常见。要想从Marcus那里获得最大收益,可能需要更多关注。
平台的前景
高盛的企业战略感觉更加连贯。它利用了银行现有的客户群,并可以由服务这些公司的团队进行交叉销售。
交易银行业务似乎已经取得了特别的成功。当该平台在2020年中期首次推出时,高盛设定了两个五年目标:达到500亿美元的存款和2.25亿美元的收入。18个月后,TxB的存款达到500亿美元;2021年,它交付了2.25亿美元,比前一年增长50%。按照这个速度,到2025年的目标,它的收入应该超过10亿美元。
解析Marquee和金融云的努力更加棘手。高盛没有分享Marquee的收入数字,尽管它是全球市场部门的一部分,该部门在2021年实现了220.8亿美元的净收入。其中大部分可能仍然通过传统渠道进行,尽管拥有一个复杂的在线平台是一个福音。虽然该公司的云计划似乎是一个优先事项,但它太朦胧了,无法判断。
总的来说,高盛似乎已经找到了一种方法,在为企业服务时,将自己变成一个更有效的平台。
文化变革
三分之一的高盛集团。三分之一是消费金融。三分之一是硅谷。
据一位消息人士称,这就是高盛希望在Marcus身上效仿的配方。要做到这一点,该公司需要改变其文化并从根本上重新调整其人才库。事后看来,高盛似乎是成功了,也失败了。
一方面,高盛在建立Marcus的科技团队时采取了一些明智的举措。它没有将该部门分流到一个附属办公室,而是将其留在内部,以便保持沟通渠道畅通。多年来,该银行成功地招募到了有能力的人才,一个不同的消息来源指出,在过去的两年里,从其他科技公司加入的员工数量创下了纪录。
除了Marcus,还发生了其他积极的转变。传统上,高盛将自己分为前台和后台。后面的办公室通常被称为“联邦”。从历史上看,工程师们在联邦的腹地运作,但近年来他们被推到了前台团队中,允许更大的连接。一位消息人士称,这是一个很好的文化举措。
虽然高盛似乎比过去更适合工程师,但它还是不得不支付高于市场价格的费用。那些加入的人在一个快速发展的初创企业中得不到股权;为了补偿,他们有更高的工资。这不仅增加了Marcus的运营成本,还改变了调整。虽然被招募者获得了基于股票的报酬,但他们可能不会像在创业公司那样感觉自己是老板。一位消息人士补充说,尽管高盛可以雇用科技人才,但它无法与精英从业者竞争。曾几何时,有进取心的年轻专业人士梦想着被录用到西街200号,而现代的同行们则觊觎谷歌或Stripe的职位。
为了与领先的金融科技公司竞争,高盛将需要招募和激励同等实力的人才。
下一步是什么?
从高盛153年的历史来看,它的科技计划只是一个小插曲。虽然任何企业都不能安于现状,但该公司可以从长计议。表现不佳的元素可以被裁减,有前途的产品可以得到加强,文化可以继续适应新的挑战。CEO也许不认为市场误判了高盛的科技成就,但他仍然可以引导公司走向复合回报。
精简
今年,高盛预计将为Marcus套件增加另一种产品:支票账户。该产品定于2021年发布,目前正与高盛员工进行测试,并将在今年晚些时候最终推出。
这很容易理解高盛的策略。支票账户通常是亏损的,但它们是客户的主要金融关系。如果高盛想拥有消费者银行业务,拥有这样一个高接触的中心可能是必要的。
这也让人感觉是在重复过去的错误。Marcus的问题不是它的产品太少,而是太多。正如我们所讨论的那样,这些产品往往不能像高盛希望的那样连贯起来,而且运行成本很高。
如果高盛要把Marcus变成一个不折不扣的成功者,它应该减少相对无差异的产品,因为这些产品的获客成本很高。一个简单的例子是Marcus投资。这是一个不起眼的产品,它与功能更全面的产品竞争,而且起步时间很长。说服客户选择该服务而不是Betterment和Wealthsimple,可能需要持续的工程和营销成本,而且没有胜利的承诺。
Marcus的支票账户的努力感觉就像一个类似的命题。该公司正在追求一个良好的银行客户群,那些可能使用摩根大通或类似服务的人。Marcus支票账户能提供什么,能在一窝蜂的直邮促销活动中脱颖而出?什么杀手锏能让这类客户忍痛换银行?
Marcus的贷款产品不应免于缩减。这听起来可能像是亵渎。在某种程度上,该产品显然是有效的。它赢得了奖项,并设法使存款迅速增长。但它仍然感觉不到战略上的一致性。该产品的客户特征与高盛的其他消费者工作不一致,而且看起来是一个持续的财务拖累。高盛可以找到更有影响力的方式来部署其资本。
双管齐下
高盛应该考虑借鉴交易银行业务的做法,而不是在既定的类别中与银行展开CAC大战。这一举措之所以如此有趣(而且似乎效果很好)部分原因在于它利用了高盛的天然优势。这是一家与地球上所有有意义的基金和公司都有联系的企业,其精英品牌使其成为有吸引力的合作伙伴。它拥有全球银行执照、庞大的资产负债表和现代科技基础设施。
在未来几年里,该公司应该寻求利用这些优势,而不是试图从头开始建立新的优势。这应该包括投资于TxB的扩张,并寻找其他机会将其能力外部化。金融云计划看起来将尝试类似的东西,这也是该公司应该做的赌注。
这并不意味着高盛需要放弃积累更多的消费者存款,只是它可能希望通过不同的方式做到这一点。Apple Card 提供了一个完美的案例研究。高盛没有自己赢得客户,而是利用其合作伙伴的分销能力。虽然一位消息人士说,该公司已经以一种相当定制的方式为Apple Card 建立了基础设施,但很容易想象它如何能把这变成一个更广泛的平台。未来,高盛可以为Instacart、Airbnb、Glossier、Epic Games等公司提供银行服务。
有时,高盛表现得好像它认为通过科技赢得的奖品是模仿Chase或Discover Card。它必须认识到,它在成为世界创新者的嵌入式银行合作伙伴方面的定位要好得多。
寻找新的拥护者
尽管高盛在将技术融入其文化方面取得了进展,但一位消息人士指出,它仍有一段路要走。他们提到,在该公司受到赞誉的人仍然主要是在金融方面。这里有明星银行家和交易员,但很少有明星工程师或产品经理。员工们以崇敬的语气提到的名字不可避免地是那些在证券部门工作的人,而不是那些在Argenti的轨道上的人。
如果高盛真的要成为一家科技公司,这种情况就需要改变。让Argenti这样的技术专家担任高级领导是一个好的开始。在接下来的几年里,公司应该寻求在其高层中增加更多的工程和产品人才,并找到方法来庆祝(和慷慨地奖励)那些在这些职能中表现出色的人。我们的目标应该是达到这样一个阶段:重要的商业决策始终是由技术出身的经理人做出的,或者与他们一起做出。
前首席执行官Lloyd Blankfein在2017年说:“我们是一家科技公司,我们是一个平台。”
今天,这似乎只是部分正确。虽然高盛已经建立了一个相当大的消费者实践和一些令人兴奋的企业解决方案,但它并不觉得自己是一家科技公司。它的行为也不像一个。工程部似乎仍然被当作一个成本中心,尽管它的地位已经上升,但仍然落后于传统的财务职能。
然而,这很容易让人过于挑剔。希望从这个可能是世界上最有声望的银行得到更多。高盛已经走过了漫长的道路。它推出了新产品,获得了数百万客户,并积累了数十亿的存款。它与科技界最具创新性的组织合作,推动他们,并允许自己被推动;它已经开放自己,迎接变化。我们能对它的失败进行这样的对话,本身就是一种胜利。只有那些敢于重塑自己的人,才有希望获得永生。
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